Presupuesto para el interior del hotel: por qué es probable que la cifra de tu plan de negocio sea errónea

La mayoría de los planes de negocio de los hoteles incluyen un presupuesto para el acondicionamiento interior. Y en la mayoría de los proyectos hoteleros, esa cifra es errónea, no porque las personas que la elaboraron fueran incompetentes, sino porque el proceso mediante el cual se calculó está diseñado de tal forma que da lugar a una subestimación.

Este artículo está dirigido a inversores y promotores que ya hayan llevado a cabo al menos un proyecto hotelero, o que se encuentren en una fase lo suficientemente avanzada de su primer proyecto como para sospechar que las cifras de FF&E y OS&E podrían no ajustarse a su modelo. En él se explican las cinco razones estructurales por las que los presupuestos de interiorismo hotelero suelen ser erróneos, y qué hacer al respecto.

Primera razón: el presupuesto se fijó antes de que existiera el diseño

La causa más habitual de los errores en los presupuestos de interiorismo es el momento en que se elaboran. FF&E y OS&E Los presupuestos suelen fijarse en la fase de viabilidad, antes de que se haya contratado a un arquitecto, antes de que un diseñador de interiores haya desarrollado un concepto y antes de que nadie sepa cuál será el aspecto real de las estancias.

En esta fase, el único dato disponible es un coste genérico por clave —extraído de un proyecto anterior, una regla empírica o una cifra que se consideró razonable en la reunión—. Esta cifra se incorpora al modelo financiero, se presenta a los bancos y a los inversores, y se trata como un presupuesto, aunque no guarde relación alguna con las especificaciones reales del proyecto.

Para cuando el diseño ha avanzado lo suficiente como para poder elaborar una estimación realista de « FF&E » —por lo general, entre 12 y 18 meses después—, ya se ha presentado el modelo financiero, se ha estructurado la financiación y se ha comprometido el presupuesto. La cifra realista y la cifra presupuestada rara vez coinciden.

Segunda razón: la mezcla de la sala cambió después de que se fijara el presupuesto

La composición de las habitaciones es el factor que más influye en el coste por habitación de un hotel de categoría « FF&E ». Un proyecto que pasa de 80 habitaciones estándar a 60 habitaciones estándar y 20 suites junior no solo ha modificado el número de habitaciones, sino que ha alterado de forma fundamental su presupuesto para el interiorismo.

Las suites requieren más mobiliario, más puntos de iluminación, más carpintería a medida y más « OS&E » por habitación. La diferencia de coste entre una habitación estándar y una suite junior, en términos de « FF&E », suele oscilar entre el 40 % y el 80 %, dependiendo de la categoría del hotel y de las características de la suite.

En la mayoría de los proyectos, la distribución de las estancias evoluciona considerablemente entre la fase de viabilidad y la de desarrollo del diseño. El plan de costes de construcción se actualiza para reflejar estos cambios. El presupuesto de « FF&E » casi nunca se actualiza, porque no existe un mecanismo automático que vincule ambos y porque actualizar el presupuesto de « FF&E » supone dar malas noticias que nadie quiere oír.

Tercera razón: « OS&E » no figuraba en absoluto en el presupuesto

Los suministros y el equipamiento operativo —ropa de cama, toallas, vajilla, cristalería, uniformes, material de limpieza, carritos de servicio, menaje de cocina, artículos de cortesía para los huéspedes, minibares y cajas fuertes— es la partida que se suele pasar por alto con mayor frecuencia en el desarrollo de un hotel.

No se olvida porque los inversores no sepan que existe. Se olvida porque se percibe como un gasto de explotación más que como un gasto de capital, porque se contrata en una fase avanzada del proyecto y porque, para cuando hay que pagarlo, el presupuesto de inversión suele haberse agotado.

OS&E Suele representar entre el 15 % y el 25 % del presupuesto combinado de FF&E y OS&E . En el caso de un hotel de lujo de 60 habitaciones, esto supone entre 300 000 y 600 000 euros que hay que financiar antes de la fecha de apertura —y que, con frecuencia, aparece como cero en el plan de negocio—.

Razón número cuatro: el proceso de licitación generó una falsa sensación de seguridad

Esta es la dinámica estructural que perpetúa la subestimación presupuestaria en todo el sector. Cuando un cliente saca a concurso un proyecto de FF&E , los proveedores y consultores que compiten por el encargo se enfrentan a un incentivo estructural para presentar cifras optimistas. Un presupuesto realista que haga que el proyecto parezca más caro de lo que el cliente esperaba no es una estrategia ganadora para la licitación.

El resultado es una dinámica de mercado en la que el presupuesto con el que se obtiene el encargo rara vez es el que refleja la realidad. La discrepancia surge más adelante —durante el proceso de contratación, cuando se recogen los precios reales y la diferencia entre el presupuesto y el mercado se vuelve imposible de ignorar—.

Esto no es falta de honestidad. Es el resultado previsible de un proceso de licitación en el que el incentivo por ganar prevalece sobre el de ser preciso. La única parte que carece de este incentivo es aquella que no tiene ningún interés comercial en el proyecto: una herramienta de estimación independiente o un consultor al que se le paga por su precisión y no por conseguir contratos.

Razón número cinco: el presupuesto de la obra absorbió los gastos imprevistos

Los sobrecostes en la construcción son algo habitual en la promoción hotelera, no una excepción. En la mayoría de los proyectos, el presupuesto de construcción absorbe los aumentos de costes que se producen durante las obras —ya sea por problemas estructurales imprevistos, mejoras en las especificaciones, cambios en el programa o la tendencia general de los proyectos de construcción complejos a superar los costes previstos—.

Cuando se sobrepasan los presupuestos de construcción, la presión para reequilibrar el coste total del proyecto suele recaer sobre el presupuesto de « FF&E ». Se ponen en marcha ejercicios de ingeniería de valor. Se reduce el alcance de los lotes de los distintos gremios. Se recorta el presupuesto de « OS&E ». El resultado es un acondicionamiento interior que ya contaba con un presupuesto insuficiente y que ahora se ve aún más reducido para compensar los sobrecostes de construcción que no se habían previsto en el modelo original.

La consecuencia práctica se aprecia en los hoteles de todas partes: un edificio que ha costado lo que debía costar, con un interior que ha costado menos de lo necesario.

¿Qué se puede hacer al respecto?

La solución no consiste en elaborar un presupuesto más conservador en todos los ámbitos, sino en vincular el presupuesto de interiorismo al proyecto real desde la fase más temprana posible.

Hay tres aspectos que marcan una diferencia sustancial. El primero consiste en realizar una estimación presupuestaria independiente de los trabajos de interiorismo en la fase de viabilidad, antes de que se haya designado a ningún proveedor o consultor con intereses comerciales en el proyecto. Esto te proporciona una cifra que refleja los parámetros reales de tu proyecto —número de habitaciones, distribución de las mismas, categoría hotelera, ubicación— en lugar de basarse en una regla general genérica.

La segunda consiste en actualizar el presupuesto de interiores cada vez que cambie la distribución de las estancias o el programa. Esto parece obvio. Sin embargo, casi nunca ocurre, a menos que haya alguien específicamente encargado de ello.

La tercera consiste en considerar « OS&E » como un coste de capital desde el primer día, con una partida propia en el modelo financiero, financiado junto con « FF&E », en lugar de tratarlo como un gasto operativo que se absorberá más adelante.

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