Todos los jefes de proyecto de FF&E se han encontrado alguna vez en esta situación. Te incorporas a un proyecto. Revisas el presupuesto de interiorismo. Y te das cuenta, ya en la primera semana, de que la cifra que figura en el modelo financiero no guarda ninguna relación con lo que realmente va a costar el proyecto.
El presupuesto se fijó hace dieciocho meses, antes de que existiera el diseño, por alguien que se basó en una regla empírica. La composición de las salas ha cambiado dos veces desde entonces. La línea « OS&E » o bien no figura, o bien representa aproximadamente un tercio de lo que debería ser. Y el cliente, que ya ha presentado este presupuesto a su banco y a sus inversores , no quiere oír que es erróneo.
Tu trabajo, como jefe de proyecto de FF&E o agente de compras, consiste en gestionar la adquisición del interior de un hotel ajustándote a un presupuesto que sabes que no es realista. La forma en que abordes la próxima conversación determinará el resto del proyecto.
Por qué el presupuesto casi siempre es erróneo al llegar
El director de proyecto o el agente de contratación de « FF&E » rara vez participa en la fase de viabilidad. Para cuando se les designa —normalmente en la fase de desarrollo del diseño, cuando faltan entre 18 y 24 meses para la inauguración—, el modelo financiero ya se ha elaborado, presentado y, en muchos casos, financiado.
El presupuesto de interiores de ese modelo se elaboró sin contar con la opinión de especialistas. Se basa en un coste por elemento que podría proceder de un proyecto anterior, de un consultor que tenía un interés comercial en conseguir el encargo o, simplemente, de una cifra que parecía razonable en aquel momento. No se ha actualizado para reflejar el diseño actual, la distribución actual de las estancias ni los precios actuales del mercado.
El resultado es un presupuesto que suele estar entre un 20 % y un 40 % por debajo del coste real del proyecto, y un cliente que se ha comprometido a respetar esa cifra ante sus inversores y su banco.
Comprender esta dinámica es el primer paso para gestionarla. El presupuesto no es erróneo porque el cliente sea ingenuo o deshonesto. Es erróneo porque el proceso mediante el que se elaboró estaba diseñado estructuralmente para dar lugar a una subestimación.
La conversación que tienes que mantener y cómo plantearla
El instinto de la mayoría de los jefes de proyecto cuando detectan un desajuste presupuestario es presentar una cifra revisada y explicar por qué la original era errónea. Este enfoque casi nunca funciona. Sitúa al jefe de proyecto en el papel de portador de malas noticias, pone al cliente a la defensiva y crea una dinámica en la que la credibilidad del jefe de proyecto queda ligada a una cifra que el cliente no quiere aceptar.
Un enfoque más eficaz consiste en separar el diagnóstico de la solución y utilizar una referencia independiente, en lugar de tu propia valoración, como punto de partida.
En lugar de decir «tu presupuesto es incorrecto y aquí tienes la cifra correcta», la conversación es la siguiente: «Quiero asegurarme de que partimos de una base realista antes de que comience el proceso de contratación. He introducido los parámetros de tu proyecto en una herramienta de estimación independiente y los resultados indican que podríamos tener riesgos en determinados lotes comerciales. ¿Podemos analizarlo juntos antes de sacar a concurso el proyecto?».
Este enfoque tiene tres efectos. Convierte el asunto en un problema compartido, en lugar de un juicio de valor. Introduce una referencia independiente —no tu opinión, sino una herramienta que no tiene ningún interés comercial en el resultado—. Y abre el debate sobre las soluciones antes de que el cliente tenga que defender una postura.
El uso de herramientas independientes para introducir la realidad
La forma más eficaz de cuestionar un presupuesto sin perder al cliente es que la crítica provenga de otra persona que no seas tú.
Cuando el jefe de proyecto afirma que el presupuesto es erróneo, el cliente puede discrepar. Sin embargo, cuando una herramienta de estimación independiente —que no tenga ninguna tarifa vinculada al resultado del proyecto— arroja una cifra diferente, el debate cambia de tono. El cliente ya no recibe el mensaje de que está equivocado por parte de alguien que podría beneficiarse de un aumento del alcance. Lo que ve son datos que no persiguen ningún interés oculto.
Esta es la función específica que desempeña Figurz en el contexto de la gestión de proyectos y la gestión de agentes de compras. Realizar una simulación del proyecto en Figurz antes de la primera reunión de revisión del presupuesto proporciona al director del proyecto un punto de referencia independiente, ajustado a los parámetros reales del proyecto y desglosado por lotes de obra, lo que permite mantener una conversación concreta sobre dónde se encuentran los riesgos, en lugar de una conversación general sobre si el total es correcto.
Un presupuesto de iluminación que se sitúa un 40 % por debajo del valor de referencia para la categoría hotelera es un problema concreto y susceptible de debate. Un presupuesto total FF&E que se sitúa un 30 % por debajo del mercado es una discrepancia general y justificable. El desglose por partidas convierte esta última en lo primero.
Una oferta considerablemente inferior al precio de referencia no tiene por qué ser una buena noticia: puede deberse a un malentendido sobre el alcance del proyecto, a una laguna en las especificaciones o a que el proveedor no pueda cumplir con ese precio.
Las operaciones en las que es más probable que se produzca una exposición
A la hora de revisar un presupuesto de interiorismo heredado, hay tres partidas que suelen tener mayor peso y que conviene analizar en primer lugar.
La carpintería fija —cabeceros, armarios, muebles de baño y marcos para minibares— es la partida más subestimada en los presupuestos de los hoteles FF&E . Se sitúa en la frontera entre la construcción y FF&E, a menudo está mal definida en los primeros presupuestos y supone un coste significativo en proyectos de gama alta y de lujo. Un presupuesto de carpintería fijado en la fase de viabilidad sobre la base de un coste por habitación casi siempre subestima el alcance real una vez desarrollado el diseño.
La iluminación es el aspecto más sensible a los cambios en el diseño. La altura de los techos, la geometría de las estancias y las especificaciones del diseñador de iluminación pueden hacer que el presupuesto de iluminación supere considerablemente la estimación de viabilidad. Es casi seguro que un presupuesto fijado antes de nombrar al diseñador de iluminación ya no sea actual.
OS&E es el que tiene más probabilidades de faltar por completo. Comprueba si el presupuesto incluye una partida específica para el « OS&E ». Si no es así, el presupuesto total para el interior está erróneo por definición y la diferencia no se debe a un error de redondeo. En el caso de un hotel de gama media, solo el « OS&E » suele oscilar entre 3.000 y 6.000 euros por habitación.
Cómo gestionar la brecha una vez que se ha reconocido
Una vez que el cliente acepta que existe un desajuste presupuestario, la labor del director del proyecto es ayudarle a gestionarlo, no imponerle una única solución.
Hay cuatro formas de cubrir un déficit presupuestario en un proyecto de interiorismo hotelero, y en la mayoría de los proyectos se recurre a una combinación de las cuatro.
Financiación adicional: la opción más limpia cuando la estructura dispone de margen de maniobra, pero implica volver a acudir a los prestamistas o inversores con cifras revisadas respaldadas por datos independientes.
Ingeniería de valor: reducir las especificaciones allí donde menos afecte a la experiencia del huésped. Aplicarla desde el principio y de forma selectiva; si se aplica tarde, bajo la presión de la contratación, produce malos resultados.
Reducción del alcance: eliminar elementos por completo, como una salida de F&B , parte del spa o el equipamiento de BOH . Se trata de un cambio más estructural y requiere la coordinación de todo el equipo del proyecto.
Adquisiciones por fases: trasladar determinadas categorías de OS&E , como las existencias de recambio de ropa de cama o algunos equipos de BOH , al presupuesto de funcionamiento para reducir el capital necesario en el momento de la apertura. Esto requiere una gestión cuidadosa para que el hotel abra con lo necesario.
Una oferta considerablemente inferior al precio de referencia no tiene por qué ser una buena noticia: puede deberse a un malentendido sobre el alcance del proyecto, a una laguna en las especificaciones o a que el proveedor no pueda cumplir con ese precio. Sobre el autor: Martin Bretécher lleva más de 15 años trabajando en el sector hotelero FF&E y en el ámbito de las compras OS&E , habiendo entregado más de 3.100 llaves en toda Europa y fuera de ella. Fue cofundador de Figurz para ofrecer a los inversores hoteleros un presupuesto independiente y realista, sin ningún incentivo para subestimarlo.
Realiza una simulación independiente en figurz.eu.
